In dem letzten Blogbeitrag unserer Blogreihe zur nachhaltigen und sozial verantwortungsvollen Unternehmensführung aus arbeitsrechtlicher Sicht haben wir einige aus unserer Sicht besonders empfehlenswerte Maßnahmen eines nachhaltigen Human Resources Managements (HRM) vorgestellt. Im zweiten Teil möchten wir nunmehr weitere mögliche Maßnahmen aufzeigen, die für nachhaltig agierende Unternehmen mit ökologischer und sozialer Verantwortung in Betracht kommen.

Blogserie: Nachhaltigkeit

Wer bei Nachhaltigkeit zuerst an Bio-Lebensmittel, Fahrrad statt Auto und recyclebare Verpackungen denkt, liegt sicher nicht falsch – inzwischen umfasst das Thema allerdings noch viele Bereiche mehr. Auch im Human Resources Management spielt der Begriff eine immer größere Rolle.
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Autorin dieses Beitrags

Nicola Dienst

I.

Green HRM: Attraktivität durch betrieblichen Umweltschutz

Für immer mehr Bewerberinnen und Bewerber ist ein Umweltengagement ihres potentiellen Arbeitgebers und die Vermeidung von Beteiligungen an umweltschädlichen Projekten entscheidend für die Job-Wahl.
Angestellte Beschäftigte ziehen nach neuesten Umfragen sogar eine Kündigung in Betracht, sollte das ökologische Engagement des Arbeitgebers nicht mit den eigenen Ansprüchen oder Idealen übereinstimmen. Umso wichtiger ist es heute, dass Unternehmen Verantwortung übernehmen und daran auch ihre Beschäftigten teilhaben lassen. Neben Maßnahmen wie der Einführung papierloser Büros oder dem Verzicht auf Wegwerfwerbemittel bietet sich insbesondere der Bereich Mobilität an, Beschäftigte in verschiedene Programme zur Reduzierung des betrieblichen CO2-Fußabdrucks miteinzubeziehen und eine „grüne Arbeitgebermarke“ aufzubauen.
Bei dem Thema Mobilität kommt zuerst der Dienstwagen in den Sinn, dessen Nutzung in einigen Unternehmen einen beträchtlichen Anteil an dem Gesamt-CO2-Ausstoß ausmacht. Folgende Maßnahmen erfreuen sich immer größerer Beliebtheit, um beim Thema Dienstwagen zum Umweltschutz beizutragen:
Einsatz von E-Fahrzeugen zur dienstlichen oder auch privaten Nutzung. Die Einräumung von Park-Prioritäten und die Möglichkeit kostenloser Anschlüsse an Ladesäulen im Unternehmen erhöhen die Attraktivität von E-Autos.
Nutzung öffentlicher Verkehrsmitteln wie der Bahn und der Verzicht auf immissionsintensive Flugzeugreisen. Eine Fokussierung auf CO2-arme Verkehrsmittel kann mittels interner Richtlinien erfolgen, die z. B. Dienstreisen mit dem Flugzeug erst ab einer bestimmten Kilometerzahl zulassen oder bei Bahnfahrten zusätzlich die Übernahme von Übernachtungskosten vorsehen.
Überlassung unentgeltlicher oder vergünstigter Tickets zum öffentlichen Personennahverkehr oder Bahncards.
Nutzung von Jobrädern, die Beschäftigten im Wege der Barlohnumwandlung überlassen werden, können bei erlaubter Privatnutzung sogar einen über das Arbeitsverhältnis hinausgehenden positiven ökologischen Effekt haben. Um die Nutzung zu regeln, empfiehlt sich der Abschluss eines kurzen Zusatzes zum Arbeitsvertrag oder einer Betriebsvereinbarung.
Neben diesen konkreten Vorgaben und Anreizen für die Nutzung CO2-neutaler oder zumindest -ärmerer Verkehrsmittel führen immer mehr Unternehmen ein sog. Mobilitätsbudget ein, das von den Beschäftigten eigenständig und flexibel für dienstliche und teils auch private Zwecke verplant werden kann. Die typische Fixierung auf einzelnen Beschäftigten zugeteilte Dienstwagen oder sonstige Verkehrsmittel wird dadurch aufgelöst. Vielmehr sind die Beschäftigten frei darin, die von ihnen genutzten Fortbewegungsmittel zu wählen, wodurch auch „neue“ Verkehrsmittel wie E-Scooter, E-Mopeds, Leihräder und die Nutzung von Carsharing-Diensten eine immer wichtigere Rolle, die regelmäßig vom Budget umfasst sind. Kostet ein Dienstwagen beispielsweise EUR 500 im Monat, können Beschäftigte das Mobilitätsbudget in derselben Höhe für eine Vielzahl von Verkehrsmitteln einsetzen. Sollte das Budget nicht vollständig aufgebraucht werden, besteht nicht selten die Möglichkeit, dieses für die Anschaffung eines Fahrrads oder als Zuschuss zur betrieblichen Altersversorgung einzusetzen. Praktisch wird das Mobilitätsbudget üblicherweise durch die Verteilung von Mobilitätskarten an Beschäftigte umgesetzt, mit denen verschiedene Verkehrsmittel gebucht und bezahlt werden können. In steuerlicher Hinsicht erfolgt eine Behandlung als Sachbezug, sofern kein Bargeld abgehoben werden kann, sodass sowohl für Beschäftigte als auch Arbeitgeber finanzielle Vorteile gegenüber der Auszahlung von Vergütung entstehen. Wird das Mobilitätsbudget flächendeckend im Unternehmen eingesetzt, ist aber das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats über die betriebliche Lohngestaltung betroffen, sodass die Rahmenbedingungen in einer Betriebsvereinbarung zu regeln wären.
Neben diesen Maßnahmen im Hinblick auf die Mobilität der Beschäftigten können auch (weitere) finanzielle Anreize für umweltbewusstes Verhalten der Beschäftigten, die Gründung sogenannter „Green Teams“, die individuell auf das Unternehmen angepasste umweltschonende Lösungen entwickeln, oder etwa Klimawochen, in denen z. B. in der Betriebskantine nur regionale und ökologische Produkte verarbeitet werden, zum betrieblichen Umweltschutz und zur Sensibilität der Beschäftigten beitragen. Unterrichtungs- und Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind dabei stets im Blick zu behalten und in jedem Einzelfall zu prüfen.
II.

Soziale Verantwortung: Flexible Arbeits(zeit)modelle

Nicht nur die Übernahme ökologischer Verantwortung nimmt bei Geschäftspartner*Innen und Beschäftigten einen immer höheren Stellenwert ein; auch die soziale Verantwortung von Unternehmen erlangt zunehmende Bedeutung.
Ziel ist die Förderung und Sicherung des Well-Beings und einer angemessenen Work-Life-Balance der Beschäftigten. Denn so werden nicht nur Krankenstände minimiert, auch wird insgesamt die Arbeitsmoral der Belegschaft – bestenfalls bis zur Rente – gestärkt.
Flexible Arbeitsbedingungen, die individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden können, stehen ganz oben auf der Prioritätenliste. Der klassische nine-to-five-Bürojob vor Ort im Unternehmen stößt – insbesondere bei jungen Bewerberinnen und Bewerbern – immer mehr auf Ablehnung. Gerade durch die organisatorischen Umstellungen im Rahmen der Corona-Pandemie haben viele Beschäftigte die teils neu erlangte Freiheit des Home Offices oder des Arbeitens aus dem Ausland zu schätzen gelernt und möchten diese auch in Zukunft nicht mehr missen. Dabei sind aber nicht nur Home und Mobile Office auf dem Vormarsch. Auch die flexiblere Handhabung von Arbeitszeiten, z. B. in Form von Vertrauens- oder Gleitzeitarbeit, Jobsharing oder verschiedener Sabbatical-Modelle, kann zu einer gesteigerten Beschäftigtenzufriedenheit führen.
Bei flexiblen Arbeitsmodellen sind mobile Arbeitskonzepte und Home-Office-Möglichkeiten nicht mehr wegzudenken. Diese vertrauensbasierten Arbeitsformen können, je nach Vereinbarung, den Vorteil einer freieren Arbeitszeiteinteilung und ungestörten Arbeitens bieten. In vielen Unternehmen war die Schaffung der technischen Voraussetzungen für die Arbeit außerhalb des Büros während der Corona-Pandemie unumgänglich, sodass Online-Meetings oder interne Abstimmungen via Chat nunmehr in vielen Bereichen ohne Weiteres möglich sind.

Da eine einseitige Anordnung von Home oder Mobile Office durch den Arbeitgeber rechtlich nicht möglich ist, bedarf er hier einer einzelvertraglichen Grundlage. In einer kurzen Ergänzungsvereinbarung sollten folgende Punkte geregelt werden:
die organisatorische Ausgestaltung des Home oder Mobile Office,
die Einhaltung des Arbeitszeitrechts sowie datenschutzrechtlicher und arbeitsschutzrechtlicher Vorgaben,
die Kostentragung und
Regelungen zur möglichen Beendigung des Home oder Mobile Office.

Soll die Ausgestaltung generell geregelt werden, bietet sich hierfür auch der Abschluss einer Betriebsvereinbarung an, sofern der Betriebsrat nicht ohnehin – je nach Ausgestaltung – ein zwingendes Mitbestimmungsrecht hat.
Eine weitere Flexibilisierung von Arbeitszeit ist neben der „normalen“ Teilzeit das sog. „Jobsharing“, das im Arbeitsalltag zunehmend an Bedeutung gewinnt. Jobsharing schafft die Möglichkeit, auch anspruchsvolle Funktionen und Führungspositionen, die sich nur bedingt für eine Teilzeittätigkeit eignen, dennoch mit Teilzeitbeschäftigten zu besetzen. Der maßgebliche Unterschied zur „normalen“ Teilzeit liegt darin, dass sich mindestens zwei Teilzeitbeschäftigte eine Stelle, d. h. Arbeitszeit, Verantwortung, Aufgaben und Gehalt, teilen. Wer die Partner*Innen des Jobsharings sind, bestimmt der Arbeitgeber durch den Abschluss entsprechender Arbeitsverträge. Den Beschäftigten hingegen obliegt im Regelfall die Abstimmung untereinander, beispielsweise über die Aufteilung der Arbeitszeit und Aufgaben.

Neben einer höheren Zufriedenheit der Beschäftigten, weil diese auch Funktionen in Teilzeit ausüben können, die sich für eine klassische Teilzeittätigkeit nicht eignen würden, bietet Jobsharing u. a. weitere Vorteile:
Bei Urlaub oder Erkrankung steht eine Person als Vertretung zur Verfügung, die nicht eingearbeitet werden muss oder die jedenfalls über Inhalte, Deadlines etc. informiert ist.
Im Rahmen einer Funktion wird doppeltes Fachwissen eingebracht, das gewinnbringend für das Unternehmen eingesetzt werden kann.
Das Image des Unternehmens am Arbeitsmarkt wird aufgewertet, wenn mit der Möglichkeit des Jobsharings geworben wird.

Bei von Beschäftigten geäußerten Teilzeitwünschen ist es daher durchaus empfehlenswert, immer auch die Möglichkeit des Jobsharings im Blick zu behalten. Ist der ideale Jobsharing-Partner im Unternehmen noch nicht vorhanden, kann der verbleibende Teil der Stelle ausgeschrieben werden. Hier bietet sich wegen der engen Zusammenarbeit im Rahmen des Jobsharings die Einbeziehung der „vorhandenen Sharing-Partner*Innen“ in die Bewerberauswahl an. Hierdurch wird nicht nur eine Wertschätzung gegenüber den Angestellten zum Ausdruck gebracht, vielmehr stellt der Arbeitgeber auch sicher, dass zwischen den Sharing-Partner*Innen eine gute Chemie herrscht, was sich positiv auf Motivation und Leistung auswirkt.

In arbeitsrechtlicher Hinsicht ist beim Jobsharing besonders wichtig, die organisatorischen Rahmenbedingungen in den Arbeitsverträgen genau festzulegen. Möchte der Arbeitgeber beispielsweise eine wochenlange Abwesenheit eines Beschäftigten verhindern, sollte dies im Arbeitsvertrag geregelt werden. Wegen des beim Jobsharing üblichen Verzichts des Arbeitgebers auf einen gewissen Teil seines Direktionsrechts zugunsten der eigenständigen Abstimmung unter den Beschäftigten ist ein Vorbehalt von arbeitgeberseitigen Anordnungen im Falle dringender betrieblicher Belange ratsam. Auch die Abstimmung unter den Beschäftigten sowie die Übermittlung des Arbeitsplans an den Arbeitgeber sollte rahmenmäßig in den Arbeitsverträgen vereinbart werden.
Nicht zuletzt können auch eine Vier-Tage-Woche, eine an Arbeitsergebnissen orientierte Vertrauensarbeitszeit und verschiedene Sabbatical-Modelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben führen und damit die Zufriedenheit der Beschäftigten steigern. Bei sämtlichen Modellen ist neben gegenseitigem Vertrauen die Schaffung von durchdachten und praktisch umsetzbaren Vertragsgrundlagen unverzichtbar, die einen Rahmen für neue Modelle der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten schaffen und anfängliche Bedenken aus dem Weg räumen können.